Transformer la culture d’entreprise pour endiguer la « Grande Démission »

Contenu original : AXA IM

Ce que l’on nomme la « Grande Démission » est un phénomène qui ne semble pas près de décliner. Le nombre de personnes qui décident de quitter leur emploi est toujours en nette augmentation alors que les économies amorcent tout juste une réouverture après les confinements successifs liés à la pandémie de Covid-19. Une tendance peut-être due au besoin des salariés de réévaluer leurs priorités personnelles, mais sans doute aussi à l’attention accrue qu’ils portent à la culture de leur entreprise et à leurs conditions de travail.  

Selon une étude récente de Deloitte, 28 % des salariés britanniques ont quitté leur emploi l’année dernière ou prévoient de le faire en 20221. On observe la même tendance partout dans le monde ; aux USA, en novembre dernier, le taux de démission a atteint son plus haut niveau depuis 20 ans, et au moins 4 millions d’Américains ont démissionné chaque mois au cours du second semestre de 20212.

La pandémie a radicalement transformé la perception qu’ont les salariés de leur lieu de travail, et les employeurs doivent désormais être capables de s’adapter à cette nouvelle normalité, en veillant à mieux prendre en compte le bien-être mental, la flexibilité et l’égalité salariale.

Parallèlement, on constate une intensification de la course aux talents dans tous les secteurs, avec des entreprises en quête d’employés possédant des compétences similaires alors que nous entrons de plain-pied dans l’ère du numérique. La culture d’entreprise et la participation des salariés sont plus essentielles que jamais pour attirer les meilleurs éléments, et pour les retenir.  

Les entreprises sont-elles prêtes à passer de la parole aux actes ?

A quelques rares exceptions près, toutes les entreprises avec lesquelles nous sommes en lien déclarent que ce sont leurs équipes qui constituent leur atout le plus précieux. Néanmoins, elles sont nombreuses à ne pas réussir à les conserver ou à optimiser leurs compétences.

Le présentéisme et l’absentéisme coûtent collectivement des milliards de dollars aux entreprises chaque année (plus de 50 milliards de livres sterling en 2020-2021 rien qu’au Royaume-Uni3). Ce sont surtout le mécontentement à l’égard d’employeurs inflexibles, la pauvreté de la culture d’entreprise et les burn-out qui sont à l’origine de cet élan de démission massif.

Les salariés d’aujourd’hui et de demain ont a cœur de travailler pour des entreprises ayant des pratiques commerciales responsables et possédant une culture d’inclusion et de valorisation. Des exigences qui, en retour, améliorent la productivité : une étude révèle que les entreprises américaines perçues comme procurant un cadre de travail agréable ont vu le prix de leurs actions augmenter de 2,3 à 3,8 % par an par rapport aux autres4.

À qui incombe la responsabilité de la culture d’entreprise ?

En tant qu’investisseurs responsables, nous sommes particulièrement sensibles aux CEO qui prennent à cœur cet aspect de leur entreprise. Nous en connaissons un qui a toujours sur lui un classeur contenant les sondages qu’il fait régulièrement auprès de ses employés, et qu’il appelle sa « bible ». D’autres, malheureusement, ont tendance à déléguer les sujets concernant le personnel ou les questions ESG (environnementales, sociales et de gouvernance) au responsable du développement durable. Une situation préoccupante, qui fait douter de l’engagement de l’entreprise en faveur des bonnes pratiques culturelles. 

D’autres cas sont encore plus révélateurs. Un CEO nous a récemment avoué qu’il était dans l’obligation d’augmenter considérablement les salaires et les avantages sociaux pour pouvoir conserver son personnel. Cela sous-entend qu’il avait laissé s’installer une culture plutôt médiocre, qu’il tentait de compenser par un effort de rémunération.

En pratique, comment faire ?

Si l’implication du CEO est essentielle à la mise en place d’une culture d’entreprise saine, il est important, en particulier pour les plus grandes structures, d’instaurer des cadres qui favoriseront le changement et permettront de pérenniser les bonnes pratiques.  

Les réseaux d’employés sont précieux, car ce sont souvent eux qui repèrent les problèmes éventuels et sont le plus à même de proposer des solutions.

L’existence de comités ESG est souvent l’indice d’une bonne culture d’entreprise, en particulier si le CEO y siège ou y fait autorité. Il est également bon signe qu’un membre du conseil d’administration s’engage dans ce type de comité, pour pouvoir fournir un lien vital avec l’exécutif.

Les structures les plus attachées à promouvoir une bonne culture d’entreprise vont encore plus loin dans ce domaine, par exemple en mettant en place des conseils de la diversité et de l’inclusion, en faisant appel à des collaborateurs à différents niveaux de l’entreprise et en prenant des mesures concrètes pour améliorer leur culture, leurs politiques et leurs pratiques, au lieu de se contenter d’un discours basique sur ce sujet. Les petites entreprises, dont les ressources sont plus limitées, peuvent peut-être bénéficier d’une plus grande flexibilité ; les informations y circulent plus facilement, et les cadres formels y sont parfois moins nécessaires.   

La volonté à la base du changement

La taille des entreprises ayant tendance à nuancer les exigences en matière de culture, les investisseurs doivent éviter de les juger en fonction uniquement de leur score ESG. Les PME sont parfois moins conscientes que les autres de la nécessité de divulguer certains éléments ; par conséquent, leurs rapports annuels (sur lesquels se base la plupart des scores ESG) ne contiennent donc pas les informations qui pourraient améliorer leur position auprès des agences de notation.

Dans tous les cas, il convient de garder à l’esprit que ces informations constituent une photographie instantanée - et parfois rétroactive : elles ne disent pas où l’entreprise se positionnera dans cinq ans, et ne tiennent pas non plus compte, par exemple, de la nomination d’un nouveau CEO ayant une conception plus claire de la façon de faire progresser la culture d’entreprise.

En définitive, la volonté de s’améliorer est le facteur réellement déterminant. Les entreprises dont les pratiques sont obsolètes risquent non seulement de subir une importante rotation de personnel, mais également de voir leurs chaînes d’approvisionnement compromises parce qu’elles sont liées à des structures dont les conditions de travail ou le score environnemental sont médiocres. Les structures ayant adopté les meilleures pratiques en matière de gestion du personnel – qui ne représente qu’une partie du volet social de l’ESG – sont moins menacées par la « Grande Démission » et sont donc, potentiellement, plus attrayantes pour les investisseurs.

Sources:

[1] Mental health and employers: the case for investment - pandemic and beyond | Deloitte UK

[2] Over 4 million Americans have quit their jobs for 6 months in a row as the Great Resignation rages on | Fortune

[3] Mental health and employers: the case for investment - pandemic and beyond | Deloitte UK

[4] The Link Between Job Satisfaction and Firm Value, With Implications for Corporate Social Responsibility

La version française est une traduction de l’article original en anglais, à des fins informatives exclusivement. En cas de divergences, l’article original en anglais prévaudra.

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